‘Bridge the Gap’ muestra hacia dónde deberían ir los sistemas de colaboración de última generación

‘Bridge the Gap’ muestra hacia dónde deberían ir los sistemas de colaboración de última generación

Esta semana hablé con Jennifer Edwards y Katie McCleary, las autoras de un nuevo libro llamado Bridge the Gap que se hace eco de mucho de lo que he aprendido sobre negociar y tratar con personas difíciles. También es oportuno. La pandemia de COVID-19 ha tenido un impacto significativo en los productos de videoconferencia, transformándolos en soluciones esenciales para la colaboración y comunicación remotas. Pero gran parte de la mejora se ha centrado en la comunicación, el mantenimiento de registros y, en algunos casos, la gestión de la productividad. Todavía se ha hecho poco para mejorar el proceso de colaboración, que posiblemente se ha visto afectado por la nueva normalidad de trabajar desde casa.

Todos conocemos personas con diferentes puntos de vista que pueden estar pasando por desafíos personales que los hacen difíciles de manejar. Las diferencias raciales o culturales también pueden dificultar la colaboración y la cooperación efectivas. Comprender cómo llenar estos vacíos no es exactamente un conocimiento común, y esta falta de habilidades interpersonales, junto con nuestra nueva forma de trabajar de forma remota, ha resultado en muchos equipos y proyectos disfuncionales; con demasiada frecuencia ahora, los pocos llevan la carga de muchos.

En su libro, Bridge the Gap, Edwards y McCleary ofrecen varias formas de mejorar el desempeño colaborativo, fortalecer la forma en que son percibidos por los compañeros y la gerencia, y reducir el estrés general.

Hablemos de algunas de estas herramientas y cómo podrían incorporarse en futuros productos colaborativos.

CAPE - Calmar, Evaluar, Planificar, Ejecutar

A menudo trabajamos con personas que, por la razón que sea, son difíciles. Nos enfadamos diciendo cosas de las que nos arrepentimos inmediatamente o después, y dejamos que las emociones bloqueen el progreso. Un concepto que aprendí al tratar con un problema que crea riesgo es "CAPE". Significa calmar, evaluar, planificar, ejecutar. Una vez que reconoce un riesgo, se calma, piensa en el problema, crea un plan para abordarlo y luego ejecuta el plan.

Aunque los autores no usaron este acrónimo, el concepto está incrustado en su trabajo; han agregado lo que saben sobre cómo funciona el cerebro para ayudarlo a darse cuenta de que hay un problema, y ​​que necesita dar un paso atrás, respirar y desarrollar metódicamente un plan para solucionarlo. El plan puede ser simplemente alejarse o finalizar una llamada. Pero la clave es hacerlo con mesura, no como represalia ni con ira.

¿Qué pasaría si una herramienta de colaboración avanzada pudiera alertarlo de que está comenzando a mostrar estrés e ira y recomendarle una forma de calmar la situación y seguir adelante? Podría ser algo tan simple como el lenguaje que usas. Por ejemplo, los autores sugieren no preguntar a alguien "por qué" hizo o dijo algo, ya que esto corre el riesgo de convertirse en un conflicto. En su lugar, pídales que le hablen sobre el problema con sus propias palabras, luego escuche la respuesta.

Esta táctica se trata tanto de escucharte a ti mismo como de involucrarte de una manera que ayude a otros a escucharte. Una futura plataforma de colaboración podría guiarlo a través de ejercicios automatizados de forma regular, o antes de una reunión, para recordarle la mejor manera de evitar conflictos innecesarios.

Llama su atención, no los tomes como rehenes

Mantener la atención de la audiencia durante un discurso o presentación puede ser muy difícil. Hace años, cuando trabajé en Dataquest, la empresa realizó un estudio que concluyó que si no involucras a las personas en los primeros 15 minutos, perderás a tu audiencia y nunca la recuperarás. Los autores piensan, y estoy de acuerdo, que el tiempo probablemente esté mucho más cerca de los 5 minutos ahora debido al aumento de las distracciones. Su sugerencia: Comience a relacionarse aleatoriamente con personas de la audiencia.

Aprendí algo similar de Michael Dell hace unos años cuando hablaba con un grupo de analistas. En lugar de la típica conversación de “sé más que tú” con los directores ejecutivos, comenzó a preguntarnos cómo nos sentíamos acerca de varios temas. (Afortunadamente, obtuve una respuesta). Todos le prestaron mucha atención después. Se sabía que Thomas Watson Jr. de IBM hacía algo similar. La lección: si solo presentas y no interactúas, perderás a tu audiencia.

Una futura herramienta de presentación podría notar que está hablando demasiado y podría pedirle que haga algo para llamar la atención de la audiencia. Tienes que dar el discurso de todos modos, así que ¿por qué no hacerlo memorable? Edwards y McCleary abogan por un estilo similar al de Tony Robbins, pero con un énfasis similar en el compromiso. La IA de una herramienta de colaboración podría ayudarlo a capacitarse y guiarlo para desarrollar un estilo de habla más efectivo. Creo que un entrenador de habla de IA sería increíblemente beneficioso para todos los que no somos Tony Robbins.

Negociación y resolución de conflictos

Nuestras interacciones comerciales tienden a dividirse en dos esfuerzos principales: negociación y resolución de conflictos. Asistí a reuniones quincenales recurrentes donde todo lo que hicimos fue eludir nuestras responsabilidades; nunca se hizo nada. Comprender que está en un conflicto y tener las herramientas para mitigarlo es esencial para el éxito de cualquier proyecto, y las negociaciones son una parte importante de cualquier esfuerzo que involucre a más de una persona.

Para negociar con eficacia, debe asegurarse de hablar con la otra persona desde una perspectiva similar. También debe asegurarse de que no está hablando con alguien (a la gente no le gusta eso) y que puede usar puntos en común para encontrar una solución aceptable. A menudo he oído que si ambas partes de una negociación no están contentas, ambas han hecho un buen trabajo. Estoy absolutamente en desacuerdo. El mejor objetivo es que ambas partes se vayan felices de la mesa porque hay menos posibilidades de que el trato se deshaga.

Comprender cómo funciona el cerebro, como se muestra en "Bridge The Gap", ayuda inmensamente en cualquier negociación. El libro explica cómo puede ser consciente de sus propios problemas personales y cómo mitigarlos, y gran parte de lo que se discute podría integrarse en módulos de capacitación u operar en una plataforma colaborativa, enseñando a los usuarios los problemas que pueden desviar las discusiones.

Lecciones para el futuro

Lo que enseña "Bridge the Gap" podría integrarse en futuros productos de colaboración o ser utilizado por los empleados para ser más eficientes y productivos. Ya sea que esté interactuando con colegas, el jefe, su cónyuge, sus hijos o un policía, las habilidades y conocimientos destacados en el libro lo harán mucho más eficiente. E incorporar la capacidad de guiar a los usuarios hacia una colaboración más productiva podría ser una herramienta poderosa en los próximos años.

En resumen, las herramientas de colaboración para volverse verdaderamente colaborativas, tienen que crecer y convertir a las personas en mejores colaboradores. "Bridge the Gap", si bien se enfoca en las personas, muestra cómo puede mejorar las herramientas de videoconferencia existentes y hacerlas mucho más poderosas para la comunicación, la colaboración y la negociación, y hacer que las personas que las usan sean mucho más exitosas.

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