На этой неделе я разговаривал с Дженнифер Эдвардс и Кэти Макклири, авторами новой книги под названием «Преодоление разрыва», в которой перекликается многое из того, что я узнал о ведении переговоров и общении с трудными людьми. Тоже своевременно. Пандемия COVID-19 оказала значительное влияние на продукты для видеоконференций, превратив их в необходимые решения для удаленного общения и совместной работы. Но большая часть улучшений была сосредоточена на коммуникации, ведении документации и, в некоторых случаях, на управлении производительностью. Еще немногое было сделано для улучшения процесса совместной работы, на который, возможно, повлияла новая норма работы из дома.

Мы все знаем людей с разными точками зрения, которые могут испытывать личные проблемы, с которыми им трудно справиться. Расовые или культурные различия также могут затруднить эффективное сотрудничество и сотрудничество. Понимание того, как заполнить эти пробелы, не совсем общеизвестно, и это отсутствие навыков межличностного общения в сочетании с нашим новым способом удаленной работы привело к тому, что многие команды и проекты оказались неэффективными; сейчас слишком часто немногие несут бремя многих.

В своей книге «Преодоление разрыва» Эдвардс и Макклири предлагают несколько способов улучшить совместную работу, улучшить отношение коллег и руководства к вам и снизить общий стресс.

Давайте поговорим о некоторых из этих инструментов и о том, как их можно включить в будущие продукты для совместной работы.

CAPE – Спокойствие, Оценка, Планирование, Выполнение

Мы часто работаем с людьми, которым по каким-то причинам трудно. Мы злимся, говоря вещи, о которых сразу или позже сожалеем, и позволяем эмоциям блокировать прогресс. Концепция, которую я усвоил при решении проблемы, связанной с риском, называется «CAPE». Это означает успокоиться, оценить, спланировать, выполнить. Как только вы осознаете риск, вы успокаиваетесь, думаете о проблеме, создаете план ее решения, а затем выполняете этот план.

Хотя авторы не использовали эту аббревиатуру, эта концепция заложена в их работе; они добавили свои знания о том, как работает мозг, чтобы помочь вам понять, что есть проблема, и что вам нужно сделать шаг назад, вдохнуть и методично разработать план ее решения. План может заключаться в том, чтобы просто уйти или завершить разговор. Но ключ в том, чтобы делать это экономно, а не в отместку или гнев.

Что, если бы расширенный инструмент для совместной работы мог предупредить вас о том, что вы начинаете проявлять стресс и гнев, и порекомендовать способ разрядить ситуацию и двигаться дальше? Это может быть что-то столь же простое, как язык, который вы используете. Например, авторы предлагают не спрашивать кого-то, «почему» он что-то сделал или сказал, так как это рискует перерасти в конфликт. Вместо этого попросите их рассказать вам о проблеме своими словами, а затем выслушайте ответ.

Эта тактика направлена ​​как на то, чтобы слушать себя, так и на то, чтобы помогать другим слушать вас. Будущая платформа для совместной работы могла бы проводить вас через автоматические упражнения на регулярной основе или перед встречей, чтобы напомнить вам, как лучше всего избежать ненужных конфликтов.

Привлеките их внимание, не берите их в заложники

Удерживать внимание аудитории во время выступления или презентации бывает очень сложно. Много лет назад, когда я работал в Dataquest, компания провела исследование, которое пришло к выводу, что если вы не вовлечете людей в первые 15 минут, вы потеряете свою аудиторию и никогда не вернете ее. Авторы думают, и я согласен, что время, вероятно, теперь намного ближе к 5 минутам из-за увеличения количества отвлекающих факторов. Его предложение: начните случайным образом взаимодействовать с людьми в аудитории.

Нечто подобное я узнал от Майкла Делла несколько лет назад, когда разговаривал с группой аналитиков. Вместо типичного разговора с руководителями «Я знаю больше, чем вы» он начал спрашивать нас, как мы относимся к различным темам. (К счастью, я получил ответ.) После этого все обратили на него пристальное внимание. Известно, что Томас Уотсон-младший из IBM делал что-то подобное. Урок: если вы просто представляете и не участвуете, вы потеряете свою аудиторию.

Будущее средство презентации может заметить, что вы слишком много говорите, и может попросить вас сделать что-то, чтобы привлечь внимание аудитории. Вы все равно должны произнести речь, так почему бы не сделать ее запоминающейся? Эдвардс и Макклири выступают за стиль, похожий на стиль Тони Роббинса, но с таким же упором на приверженность делу. ИИ инструмента для совместной работы может помочь вам в обучении и развитии более эффективного стиля речи. Я думаю, что тренер по речи с искусственным интеллектом был бы невероятно полезен для всех нас, кроме Тони Роббинса.

Переговоры и разрешение конфликтов

Наши деловые взаимодействия, как правило, делятся на два основных направления: переговоры и разрешение конфликтов. Я посещал повторяющиеся раз в две недели собрания, на которых мы только и делали, что уклонялись от своих обязанностей; никогда ничего не делалось. Понимание того, что вы находитесь в конфликте, и наличие инструментов для его смягчения необходимо для успеха любого проекта, а переговоры — важная часть любых усилий, в которых участвует более одного человека.

Чтобы эффективно вести переговоры, вам нужно убедиться, что вы говорите с другим человеком с той же точки зрения. Вам также нужно убедиться, что вы ни с кем не разговариваете (людям это не нравится) и что вы можете использовать точки соприкосновения, чтобы найти приемлемое решение. Я часто слышал, что если обе стороны в переговорах недовольны, то они обе проделали хорошую работу. Я абсолютно не согласен. Лучше всего, если обе стороны уйдут из-за стола довольными, потому что меньше шансов, что сделка развалится.

Понимание того, как работает мозг, как показано в «Преодолении разрыва», очень помогает в любых переговорах. В книге объясняется, как вы можете осознавать свои личные проблемы и как смягчить их, и многое из того, что обсуждается, может быть интегрировано в учебные модули или работать на платформе для совместной работы, обучая пользователей проблемам, которые могут сбить обсуждение с пути.

уроки на будущее

То, чему учит «Bridge the Gap», может быть интегрировано в будущие продукты для совместной работы или использоваться сотрудниками для повышения эффективности и продуктивности. Взаимодействуете ли вы с коллегами, начальником, супругом, детьми или полицейским, навыки и идеи, изложенные в книге, сделают вас намного эффективнее. А включение возможности направлять пользователей к более продуктивному сотрудничеству может стать мощным инструментом в ближайшие годы.

Короче говоря, чтобы стать действительно совместными, инструменты для совместной работы должны расти и превращать людей в более эффективных сотрудников. «Преодоление разрыва», ориентированное на людей, показывает, как вы можете улучшить существующие инструменты видеоконференцсвязи и сделать их намного более мощными для общения, совместной работы и переговоров, а также сделать людей, которые их используют, намного более успешными.

© 2022 IDG Communications, Inc.

Поделиться