В усилиях по цифровой трансформации все чаще признается, что общение и сотрудничество становятся все более важными, даже несмотря на то, что некоторые процессы становятся автоматизированными. Разработчики все чаще ищут способы, с помощью которых технологии могут расширить возможности команд в гибридную эпоху.

Имея это в виду, я поговорил с Алиханом Джета (AJ), президентом и генеральным директором Marketcircle, чтобы узнать его мнение о лидерских качествах, которые потребуются будущему работы.

Немного Daylite в будущей рабочей станции

Daylite от Marketcircle — это CRM-решение для продуктов Apple. Он предназначен для совместной работы как снаружи, так и внутри внутренних команд. Само программное обеспечение объединяет управление взаимоотношениями с клиентами, планирование, контакты, продажи и управление проектами в одном родном приложении для Mac, iPhone или iPad.

За прошедшие годы компания улучшила Daylite, чтобы максимизировать ценность клиентских подключений, включая возможность сохранять ценные данные об исторических взаимодействиях. Совсем недавно компания обновила систему синхронизации, используемую Daylight, чтобы синхронизировать больше пользователей и большие объемы данных.

По сути, некоторые рассматривают Daylite как альтернативу Apple Salesforce. Поскольку компания уже создает инструменты для гибридных команд, взгляды Джеты на будущее работы будут неоценимы для других специалистов в компании. Эта сессия вопросов и ответов предлагает некоторые из идей, которыми я должен был поделиться.

Каковы три наиболее важных лидерских качества при управлении удаленными командами? «Очень важно, чтобы нужные люди находились в нужном месте, но как этого достичь?

  • Знайте и понимайте свои основные ценности. Это важно при найме персонала, потому что это упрощает другие шаги (ниже).
  • Потратьте время, чтобы понять сильные и слабые стороны людей, которые у вас есть. Вы можете собирать эту информацию во время встреч один на один или проводя с ними время.
  • Знайте и понимайте, куда движется бизнес (или, по крайней мере, куда движется команда), чтобы вы могли попытаться найти нужных людей на нужных должностях.
  • Признайте, что люди иногда не подходят для определенных должностей/ситуаций. Попробуйте найти для них лучший вариант. Слушайте, чтобы вы могли (надеюсь) распознавать эти ситуации. Если проблема сохраняется в нескольких проектах, возможно, человек не подходит для компании.
  • Обеспечить последовательное согласование целей. В удаленной среде это постоянное выравнивание еще более важно. [В Marketcircle] мы делаем это так:
  • Мы проводим ежеквартальные общие собрания, на которых напоминаем людям о наших долгосрочных целях.
  • У нас есть ежемесячное общее собрание, на котором мы напоминаем людям о наших квартальных целях и о том, как мы их достигаем. Нам приходится иметь дело с неизбежными проблемами и задержками.
  • Каждая команда проводит еженедельные собрания, на которых повторяются ежемесячные или ежеквартальные цели.

«[Вам необходимо] устранить или свести к минимуму информационный бункер. Один из паттернов, который мы часто наблюдаем, — это то, что мы бы назвали информационными хранилищами или дублированием информации. В удаленной среде может быть еще сложнее собрать ваши команды на одной странице. Один из способов сделать бизнес более эффективным — объединить всю эту информацию, включая заметки и разговоры, которые вы ведете, или сделки и проекты, над которыми вы работаете. Таким образом, каждый может общаться с клиентами унифицированным образом. Экономьте время. (Это также то, что позволяет Daylite.)

«Обеспечить безопасную среду, чтобы вопросы/проблемы/решения можно было обсуждать в общедоступных каналах (Slack/Teams). (Хотя, очевидно, люди или личные проблемы не должны обсуждаться в публичных каналах.) Некоторые люди называют это «асинхронным общением».

«Имеем дело с перерывами и постоянной работой. Есть еще два распространенных шаблона, которые мы видим: один — это постоянные вопросы/ответы в Slack/Teams, настолько часто, что это пересекает рабочие часы (особенно из-за разницы часовых поясов). В противном случае вам нужно установить ограничения, которые приведут к выгоранию одних людей и неспособности выполнять настоящую работу другим».

Эмоциональная связь имеет важное значение для команд. Как технологии могут помочь руководству установить прочные связи с сотрудниками, которых они, возможно, никогда не встречали? «До того, как мы перешли на удаленку, мы были небольшой группой. Мы вместе обедали, играли в игры и наслаждались всеми видами деятельности. Делая это, сами того не осознавая, мы делились своими ценностями и учились доверять друг другу.

[Также прочитайте: Перспективы отрасли Apple MDM: слияния и поглощения в пути]

«Когда мы перешли на удаленку, у нас внезапно не было возможности связываться с этими действиями, поэтому теперь нам нужно было гораздо более обдуманно относиться к этим связям и гораздо больше повторяться.

«Что сработало для нас, так это поиск способов интеграции технологий, которые мы используем для работы, таких как Slack, Zoom и Confluence, в наши стратегии построения команды. В Slack, например, у нас есть каналы, предназначенные для обмена общими интересами, которые не обязательно связаны с работой, например кулинария, фотография, музыка и так далее. Мы также рекомендуем нашим командам использовать Zoom для социальных встреч. Даже Daylite играет важную роль в построении нашей команды на одной или любой встрече, мы можем легко проверить расписание нашей команды и найти время, которое нам подходит».

Многие владельцы бизнеса жалуются, что удаленная работа не дает возможности для неформального общения. Это проблема управления или технологическая проблема? «Я думаю, что последние два года ускорили возможность общаться по-другому и оптимизировать решения для удаленной работы. Еще несколько лет назад вам бы и в голову не пришло проводить столько удаленных встреч с клиентами. Но пандемия заставила нас это сделать, и тогда мы узнали, что можем быть более продуктивными, если часть работы будем выполнять удаленно.

«Есть еще некоторые коммуникации, которые вы не можете заменить, например, встречи лицом к лицу, потому что вы не можете заменить эту часть построения отношений удаленно. Это не невозможно, но ужин с клиентом или общение в обществе — это не то, что вы можете заменить видеовстречей. Но частота командировок и личных встреч с клиентами уменьшится. Для меня это означает, что у компаний будет больше гибкости, чтобы их сотрудники могли чаще работать из дома.

«Одна из самых сложных вещей, через которые, как мы видели, люди прошли во время пандемии, заключалась в том, что они настолько привыкли делиться информацией в устной форме, что теперь им нужны системы для эффективного и безопасного обмена одной и той же информацией.

Как технологии могут воссоздать неформальные пространства, где люди могут делиться и развиваться? «Это сложный вопрос. Мы еще не раскололи этот орех. Мы думаем, что некоторые вещи, которые мы делаем, могут помочь, например:

  • Обеспечьте безопасные места, где люди могут с комфортом задавать вопросы и давать ответы. Это может иметь органическую пользу обучения других через наблюдение, даже если это не является частью вашей текущей сферы деятельности.
  • Создавайте пространства для отдыха, в которых люди, интересующиеся схожими вещами, могут свободно делиться и обмениваться идеями и знаниями. Некоторые из них могут привести к личностному росту для других, например, обсуждение методов баланса между работой и личной жизнью.)
  • «Барабан выравнивания» также может помочь установить ожидания в отношении постановки и отслеживания целей.

«Мы должны продолжать работать над этим». [Примечание автора: см. Проблемы гибридной работы Apple.]

С точки зрения управления, будут ли управленческие навыки завтрашнего дня такими же, как сегодня? «Пандемия перевела нас со 100% нашего рабочего времени в офисе на 100% удаленную работу. То, что я вижу сейчас, это тенденция 60-70% дома и 30-40% лично или в офисе. Думаю, эта тенденция сохранится. Думаю, будет важно, чтобы вся команда работала в одном из режимов, т.е. вся команда в офисе, вся команда гибридная в одни и те же дни или вся команда полностью удаленная. Миксы и матчи внутри команды не работают.)

«Конечно, с такими гибридными моделями вы должны быть дисциплинированы в отношении того, где находятся ваши данные/информация. Такое объединение информации в одном месте позволяет вам вести беседы со своими клиентами без необходимости преследовать всех прямо перед встречей, чтобы узнать, разговаривали ли они с этим клиентом, и получить обновленную информацию о том, что обсуждалось.

«Управленческие навыки завтрашнего дня будут гораздо больше зависеть от того, чтобы все ваши задачи были в одной системе, чтобы вы знали, что делает каждый человек и когда он это делает, не запрашивая постоянно обновлений. Экономьте время, и это одна из возможностей Daylite».

Как удаленным работникам добиться успеха? «Расширение их возможностей, что легче сделать, когда совпадают основные ценности и технологии, необходимые им для достижения успеха. Мы даем им пространство, где они могут проявить себя с лучшей стороны, убедившись, что они знают, чего мы пытаемся достичь, и даем им инструменты, необходимые для достижения успеха. К счастью для нас, одним из таких инструментов является наш собственный продукт Daylite, который помогает небольшим и средним командам сотрудничать и оставаться продуктивными. Все члены нашей команды имеют доступ к нашей базе данных, и мы следим за тем, чтобы вся необходимая им информация всегда была доступна для них. Так мы создаем среду, в которой люди могут процветать.

«Знание того, какая поддержка нужна каждому человеку для поддержания производительности и роста, также важно для управления удаленными командами».

Подпишитесь на меня в Твиттере или присоединяйтесь ко мне в баре и гриле AppleHolic и дискуссионных группах Apple MeWe.

© 2022 IDG Communications, Inc.

Поделиться