Hace unos años, estaba en un curso avanzado de manejo cuando el instructor mencionó la idea de ir lento por el hecho de ir rápido, lo cual es todo menos obvio. Al conducir a altas velocidades, quiso decir que tienes que entrar en la esquina más lento de lo que piensas para prepararte adecuadamente para la salida, lo que da como resultado una velocidad promedio más alta.
Несколькими десятилетиями ранее на занятиях по конкурентному анализу профессор утверждал, что сначала следует действовать медленно, чтобы убедиться, что у вас есть четкий план, прежде чем приступить к его реализации. За прошедшие годы я пришел к выводу, что ваша предпосылка (большинство людей слишком быстро приступают к реализации) верна. Проще говоря, подумайте о карьере; Если вы начнете бежать до того, как поймете, где находится финишная черта, вы, вероятно, бежите не в том направлении, и чем быстрее вы бежите, тем дальше вы будете отставать. Чтобы подчеркнуть этот момент, позвольте мне рассказать о событиях, которые я освещал на протяжении многих лет, которые были катастрофическими для вовлеченных в них компаний, и которых можно было бы избежать, если бы политики не торопились действовать быстро.
Кейтеринговая компания
Эта история была душераздирающей. Очень успешный семейный бизнес по поставкам товаров для ресторанов хотел расшириться, поэтому они наняли на должность генерального директора бывшего менеджера по продажам IBM, который пообещал заставить их доминировать на рынке. Проблема большинства руководителей крупных компаний заключается в том, что их операционные навыки устарели и недостаточно глубоки, чтобы понимать все элементы, необходимые для выполнения работы генерального директора. В данном случае новый генеральный директор, который ничего не знал о ресторанном бизнесе, считал, как и большинство менеджеров по продажам, которых я встречал, что способ развивать бизнес — это нанимать больше продавцов. И он выбрал подход «количество важнее качества», допустив распространенную ошибку, которую продавец в одной отрасли может совершить в другой. Таким образом, это обеспечило компании огромный штат продаж. И он увеличил производство, чтобы обеспечить, по его мнению, значительный рост продаж. Но поскольку новый торговый персонал не разбирался в бизнесе (кейтеринг часто носит реляционный характер, а рестораны не легко меняют поставщиков, если что-то не пойдет не так), рост доходов намного ниже, чем рост затрат этих продавцов и преждевременных заказов. Вместо того, чтобы развивать бизнес, который был очень прибыльным, он обанкротил его в течение года. Компания больше не существует.
Телефония пошла не так
В дочерней компании IBM вице-президент по производству был назначен генеральным директором и получил миссию по увеличению компании с 750 миллионов евро в год до 1 миллиарда евро. Я не понимал, как работают комиссии по продажам производства. Он также понимал, что предприятию нужно больше продавцов. Но в то время лучшие продавцы зарабатывали больше его благодаря комиссионным. Их решение заключалось в том, чтобы нанять больше продавцов и изменить план вознаграждения с плана, основанного в основном на комиссионных, на план, основанный в основном на заработной плате. Мы называем это переходом от рискованной модели вознаграждения к более фиксированной. Все ведущие продавцы ушли, и вместо того, чтобы поднять продажи до 1 миллиарда евро, они упали на 2/3, его уволили, а IBM в итоге продала подразделение Seamans в рамках сделки. пока. Это стоило IBM дополнительных 5 миллиардов евро. И это по-прежнему одна из самых глупых вещей, которые я когда-либо видел в компании или лидере.
Та же компания, другой владелец
После прихода к власти Siemens другой руководитель IBM возглавил продажи и стал партнером поставщиков компьютеров. Продажи продолжали снижаться, и вице-президент по продажам заявил, что продукция слишком дорогая. Мне было поручено выяснить, верно ли его предположение. Я уже знал, что мы — самое дешевое решение, поэтому сосредоточился на выявлении реальной проблемы: продавцы не только не понимали, как продавать телефонные продукты, но и были разочарованы продажей вещей, в которых они не разбирались. Они не понимали, что заставило их оскорблять. Они не только теряли контракты, но и отталкивали клиентов. Вместо того, чтобы решить реальную проблему, вице-президент по продажам попытался уволить меня, передав один из моих отчетов конкуренту, а затем обвинив меня. Если бы он сделал домашнее задание, он бы знал, что я также отвечаю за безопасность подразделения, и мог бы определить, что просочившийся отчет исходил из его офиса. Вскоре после этого он покинул компанию.
Вывод: повторяющаяся проблема
В каждом из этих случаев, включая попытку меня уволить, руководитель выступал раньше, чем понял проблему, и часто терпел драматические неудачи, часто с корпоративными результатами и завершением карьеры. Если вы врач, вы тратите время на диагностику заболевания, прежде чем прописать лекарство; В противном случае возрастает риск признания патента недействительным. В бизнесе вам необходимо понимать его сложности и динамику, а также проблему, которую вам необходимо решить, прежде чем разрабатывать политику ее решения. Я оставлю вам пример, когда компания поступила правильно. Одним из моих первых контактов с Dell (примечание: Dell является клиентом) было занесение их компьютеров в черный список из-за проблем с качеством в конце 1990-х годов. Компания Gartner, конкурент в области исследований, в этом не участвовала. «Ладно, и он посмеялся надо мной на симпозиуме. Затем произошла странная вещь: ИТ-директора в зале сказали, что он был прав. Качество Dell отстой. Делл мог бы сделать, и они не были бы первыми, чтобы сделать вещь «вы никогда больше не будете работать в этом городе». Вместо этого они отвезли меня в штаб-квартиру Dell, чтобы понять мою позицию, поскольку их внутренние отчеты не соответствовали моим выводам. Я предложил провести судебно-медицинскую экспертизу этих отчетов, чтобы подтвердить их точность; К их чести, они обнаружили, что внутренней отчетности недостает целостности. Разница заключалась в том, что прежде чем действовать, они определили правильный путь. То, что сделал Dell, улучшило ситуацию, и сегодня он считается лидером качества в своем сегменте. Идите медленно, чтобы идти быстро. Прежде чем приступить к ее решению, потратьте время на понимание проблемы, в том числе на то, каких навыков и знаний вам не хватает. Поступая так, у вас гораздо больше шансов на успех, чем если бы вы стреляли до того, как были готовы или прицелились.
<p>Copyright © 2021 IDG Communications, Inc.</p>